Una empresa organizada por proyectos reconoce que cada actividad que se realiza está en un contexto de resultados, y que la aplicación de recursos es la necesaria para lograr ese resultado. Hoy, las empresas pasan por momentos difíciles en los cuales la supervivencia se juega todos los días y muchas variables escapan del control de la gerencia.
Si su empresa ha sido sometida a reingeniería mayor, ha sido aplanada en su organización, y se ha redimensionado hacia abajo (downsized) para alcanzar un rango competitivo, aun puede ser que le falte orientarse a proyectos para finalmente lograr los resultados esperados: capacidad para adaptarse y sobrevivir en tiempos difíciles, mientras se gana dinero para los accionistas.
Equipos de proyectos en vez de vicepresidencias, roles en vez de cargos, habilidades en vez de departamentos, objetivos y resultados en vez de presupuestos: lo mejor de cada quien en el momento oportuno. Una empresa organizada por proyectos reconoce que cada actividad que se realiza está en un contexto de resultados, y que la aplicación de recursos es la necesaria para lograr ese resultado. Ya sea un objetivo de ventas en el mes o un cierre contable mensual; ambos son objetivos que se fijan, se establecen las actividades específicas y generales, y se dotan de los recursos humanos, físicos y tecnológicos requeridos.
Por ejemplo, ¿cómo llevar un área como contabilidad hacia una estructura de proyectos? El producto es el cierre contable, los recursos deben optimizarse entre humanos y tecnológicos, y el tiempo del proyecto es de 30 días; asumiendo que cierre implica necesariamente haber analizado las cuentas y que las actividades incluyen prácticamente a toda persona involucrada con eventos de negocio en la empresa, bajo el liderazgo del responsable por lograr un cierre contable explicable y publicable.
La diferencia con la organización tradicional está en que se maximiza la utilización de los recursos de la empresa, pues en general, las labores rutinarias tienden a disfrazar ineficiencias de gastos y costos. La empresa se redescubre todos los días, y los departamentos cambian de forma y de lugar, según los objetivos que se plantean. Son estructuras virtuales que se ajustan de acuerdo con los objetivos y productos deseados.
Un marco adecuado para el éxito de las organizaciones orientadas a proyecto requiere, además de un liderazgo fuerte, de reglas de negocio claras y flexibles, contar con guías, estándares y perfiles de utilización, así como con métricas de desempeño balanceadas entre el corto y el largo plazo, y entre el pasado, el presente y el futuro.
Un proyecto debe tener definidos resultados tangibles, debe contar con una dotación de recursos (escasos), debe tener un tiempo determinado para lograr los resultados y debe tener un responsable claro. La pérdida de alguno de esos atributos le quitaría la característica de proyecto y lo convertiría en un trabajo más.
Un proyecto, además, tiene un ritmo muy especial; un sentido de la urgencia que permite la concentración de energías y esfuerzos para lograr una meta. Un proyecto no tiene rutina; y en cierto sentido, rutina es un concepto excluyente de proyecto. Por ejemplo, si a un proyecto se le colocara un cartel con su nombre en la puerta, y se le asignaran oficinas permanentes, es muy posible que ya no cumpla con los tiempos y los resultados; así como es muy posible que el personal se vuelva laxo y pierda la sensación de urgencia que debería caracterizarlo.
Un proyecto se mide en unidades mínimas de tiempo y esfuerzo, identificando y combatiendo las ineficiencias. Tiene además la característica de utilizar recursos solamente por períodos definidos de tiempo o por producto, dimensionando su utilización en términos de beneficios. Por supuesto, los perfiles de selección de personal deben ser muy precisos en cuanto a las características de la empresa, así como la evaluación de posibilidades de outsourcing debe ser una función permanente.
El tipo de organización que favorece el éxito en un proyecto es la matricial, en la cual se optimiza la relación entre los recursos (filas), y los resultados (columnas), en el tiempo. En ese sentido, la estimación de un proyecto se desarrolla con el criterio anterior, y comparando permanentemente el desempeño con lo esperado (estimado). El análisis de riesgo será un componente importante del proceso de estimación. Y bajo el paraguas de la organización matricial, se propone el concepto de procesos por ciclo de vida de productos para asegurar la calidad y el costo de los resultados.
Un proyecto debe estar bien definido; deben acotarse su alcance y sus expectativas, así como debe percibirse claramente el valor que adicionarán sus resultados. Si la definición es demasiado amplia, los productos serán poco concretos y sus recursos difusos; el límite, más allá del cual un proyecto deja de serlo, está dado por la posibilidad de «visualizar» los resultados, tipificar los recursos, definir con claridad los tiempos y perfilar al responsable.
Como referencia, debo mencionar que aún en las empresas con organizaciones tradicionales se encuentran organizaciones orientadas a proyectos; las típicas son mantenimiento de planta o informática, en su fase de desarrollo o mantenimiento de sistemas.
Nuestras empresas están pasando por momentos difíciles en los cuales la supervivencia se juega todos los días; y no siempre todas las variables involucradas están bajo el control de la gerencia.
El enfoque de proyectos permite segmentar la empresa de forma tal de relacionar en forma directa, dinámica y medible los objetivos, con los recursos necesarios para lograrlos. Evitando tener (y pagar por) recursos que no estén vinculados a objetivos. El control que la gerencia adquiere sobre la empresa se hace más directo, y la cadena de decisiones y delegación funciona con más fluidez. Los tiempos de respuesta se hacen más cortos y los ajustes internos se reducen a crear y eliminar proyectos. El secreto del éxito del diseño estará en la identificación de los proyectos y su clasificación en productivos, prioritarios, urgentes y estratégicos.
Si bien no creo en la practicidad de los enfoques puros, sí creo que hay que tomar elementos de diferentes tipos de organizaciones y mezclarlos hasta conseguir una fórmula propia. Y sin duda el enfoque de proyectos debe ser parte de la mezcla. La creatividad es uno de los atributos que desarrolla la gerencia en tiempos de crisis, y debe manifestarse en la frescura y practicidad de sus proposiciones para mejorar su control y su capacidad de respuesta.
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Lo que no fue noticia (y debería serlo)
- Que el fiasco de la AN 2015 sigue profundizándose, pues, a estas alturas, aún no se sabe qué harán, cómo lo harán, ni cuándo lo harán… pareciera que hay un alto nivel de incompetencia e improvisación. Hoy deben nombrar a la nueva JD, y nada se sabe, todo se supone…
- O que un tema importante para consensuar entre la AN 2020 con la AN 2015 sería el cambio radical en la ley de hidrocarburos permitiendo la explotación del petróleo por empresas privadas, nacionales y extranjeras, y que pudieran salir al mercado de valores venezolano.
- Ni que no hay que perder de vista que los despachos de petróleo que está haciendo Chevron son inventarios, no se trata de nueva producción. La fantasía del millón de barriles diarios podría demorar aún muchos años. El tema del dragado ya era conocido, pero ahora es que tiene peso… lo mismo que seguramente ocurrirá con otros temas logísticos, operativos y de mantenimiento que irán saliendo a la luz.
- Tampoco que lo que el cisma que está ocurriendo en la dirigencia de la oposición reconfigurará el panorama político, y tendrá impacto en la economía del país; porque las expectativas de cambio en 2024, y recuperación de la confianza, ya deben ser postergadas, al menos, hasta el 2030. Este 2023 se presenta como un año complejo en el que hará falta experiencia gerencial para administrarlo. El nombramiento en Chevron es una señal que toda empresa en Venezuela debería imitar: poner al frente a gerentes experimentados.
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