La Planificación Estratégica está de vuelta, goza de buena salud y está renovada. Estaba claro que alguien tenía que pensar en el futuro; pues si todos nos quedábamos en el presente, posiblemente haríamos las cosas bien, pero sin un sentido de dirección.
Nos da la oportunidad para expandir posibilidades a través del pensamiento creativo no orientado a procesos y perderle el miedo a pensar en voz alta, hasta en lo impensable.
Después de unos cuantos años de ausencia, la planificación estratégica volvió por sus fueros. Fueron años muy orientados a la reingeniería, a la reestructuración, a la calidad y al downsizing. Claro que, en esos momentos de pragmatismo extremo, se llegó a pensar que con estar en marcha eficientemente y a bajo costo era suficiente; y más aún, después de haber vivido etapas en las cuales la planificación estratégica dio tan pocos resultados, y recibió golpes muy grandes y muy visibles: era la época en la cual la visión del planificador era una visión satelital.
Hoy, en su retorno, vuelve con visión de helicóptero, mucho más cerca de sus objetivos, y manejando un lenguaje y unas técnicas más cercanas al negocio que a los iniciados en las artes de la estrategia.
La razón que hizo que volviera es la necesidad de ver más adelante y de ver (y ser visto) desde más arriba; de reconocer cuál es el impacto del entorno, más allá del día a día. La necesidad de revisar mercados en los que se podría entrar y perfilar a los competidores aun antes de que tengan nombre y apellido.
Es un poco tomar conciencia de la relación entre el hacer las cosas bien, logrando resultados, y hacer las cosas teniendo una ruta preestablecida que optimice los costos a la entrada o a la salida de ciertos mercados, productos y servicios.
No cabe duda de que lo mejor que puede hacer una empresa hoy, en un mercado con las características propias de la región latinoamericana (recesión y un alto grado de influencia de los gobiernos en la actividad privada), es intentar mirar un poco más allá y desde un poco más arriba; y trazar un mapa de ruta que le permita ponderar el proceso de toma de decisiones y convertir al rumbo y al objetivo en un mensaje común para toda la organización y para todos los participantes externos, de forma tal de que empujen todos para el mismo lado.
La estrategia debe permitir identificar valor en cosas que nadie hace, o de agregar valor a cosas que todos hacen.
Hay que pensar en nuevos productos, expandir o reajustar los negocios y anticipar y crear los mercados del futuro.
Tal vez la nueva forma que deban tomar los departamentos de planificación se asocie más a manejar la “secretaría” del plan estratégico el cual, en realidad, le duele a toda la empresa; versus el enfoque tradicional de ser los “dueños” del plan estratégico. No hay que olvidar que, ante el fracaso de los modelos tradicionales de planificación estratégica, la mayoría de los departamentos de planificación, o bien fueron cerrados, o bien fueron orientados a trabajos de operación que los anclaban en el día a día.
Me gusta compartir el chiste de que Colón salió de Palos sin saber adónde iba, cuando llegó no sabía dónde estaba y cuando regresó no pudo decir donde había estado; y fue tres veces.
Muy cerca de los grupos de strategic marketing, los planificadores deben provenir de las áreas fuertes del llamado “core business” y evaluar (tal como durante varios años lo hizo el strategic management) los ajustes que, sobre la marcha, deben efectuarse al mapa de ruta; no puede esperarse un periodo completo de planificación para ver si la estrategia funcionó. Mucho menos si se trata de negocios de alta intensidad del factor capital.
La vuelta a la moda de la planificación estratégica es muy importante y sin duda debe ser parte de la agenda de la alta gerencia de la región.
El nuevo enfoque, es menos abstracto, y más participativo desde el punto de vista de integrar equipos multidisciplinarios, y reconocer que toda la empresa debe crear el plan y toda la empresa debe ejecutarlo; así como mantener los conceptos de planificación muy cercanos a las realidades del negocio. Incluye, además, la incorporación al proyecto de factores externos influyentes, tales como clientes, proveedores, aliados estratégicos y complementos en las líneas de integración vertical y horizontal. Especialmente la conciencia de que los clientes son algo especial y digno de ser perfilados en los ejercicios de visión; tradicionalmente estos ejercicios eran muy de cara adentro y minimizaban los impactos externos.
Pasó de ser una actividad reservada a unos pocos, a convertirse en una actividad de esfuerzos compartidos a través de la cual se busca el compromiso y la identificación, así como se refuerza el liderazgo.
Es un poco tomar las enseñanzas del pasado y evitar que todo el riesgo de la decisión sobre el rumbo, se concentre en una cúpula, y más bien se distribuya no en el sentido de transferir culpas ante el fracaso, sino de asegurarse que todos los flancos están cubiertos. Porque hay algo que en gerencia no ha cambiado: las decisiones de un CEO, en definitiva, son personales, así como el peso de la responsabilidad asociada.
Los estímulos del mercado deben poder ser identificados y procesados por el proyecto de planificación; y si el estímulo es común para todos los competidores, ganará aquel que lo interprete mejor y que lo traduzca en ventajas competitivas.
Y si aun después de leer esto, sigue pareciendo pesado emprender un ejercicio de planificación, los invito a que, al menos, intenten con lo que llamamos en NTN Consultores, Refrescamiento de la Estrategia, que consiste en una versión light, que arroja resultados muy positivos, alguno de los cuales pudiera ser el de emprender un proyecto de Planificación Estratégica.
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Lo que no fue noticia (y debería serlo)
- Que, ya pasados los días del impacto inicial de la corrupción confesada por el gobierno, solo queda la sensación de que fue sólo una etapa de la lucha interna por el poder. Pero esto aún no ha terminado; ahora falta el contrataque que amenaza con ser brutal. Como les vengo anticipando, hoy existen más posibilidades de que los cambios provengan del seno del propio chavismo, que de que los produzca la oposición.
- O que cada vez queda más claro que el G3 tiene más simpatía por el chavismo que por los verdaderos opositores. Un análisis superficial del comportamiento de los que más se nombran y figuran, revela las coincidencias con el chavismo: atacan más a los opositores que al gobierno, y tienen amplias coincidencias con las demandas del gobierno.
- Ni que para que Pdvsa logre salir a flote (si es que eso aún es posible) debe alivianar su estructura y convertir la mayor cantidad posible de gastos fijos en variables; y así poder acercarse más rápidamente al punto de equilibrio. El outsourcing operativo y el outsourcing estratégico deberían estar entre los lineamientos duros de este proyecto.
- Tampoco que el sector turístico ha demostrado ser un motor vertical de la economía abarcando a todas las clases socioeconómicas en su desarrollo. Pero aún permanece, mayormente, en forma artesanal y no consigue la articulación formal en los mercados financieros, y tampoco en los networks de alianzas y convenios internacionales de la especialidad. Esta Semana Santa lo demostró con amplitud, satisfaciendo la demanda de 9 millones de turistas locales, desde Los Roques y los Ranchos de Chana, hasta las playas públicas, pasando por los hoteles de Margarita. Ahí tenemos un punto de palanca que requiere de profesionalismo para hacer las cosas bien.
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