En el ambiente empresarial es cada vez más usual escuchar el término “gerentes paraguas” para referirse a aquellos líderes que tratan de “proteger” -con toda la mejor intención del mundo- a sus equipos de las “inclemencias del clima organizacional”.

Los “gerentes paraguas” siempre están procurando que sus grupos de trabajo sean felices y exitosos y para ello se colocan constantemente en la posición de interceptar, por ejemplo, los desafíos, sobre todo en empresas altamente exigentes y dinámicas, que se les presentan al personal. Se sienten personalmente responsables de cada decisión.

De hecho, como bien lo plantean Luis Velásquez, coach que trabaja con líderes sénior, y Kristin Gleitsman, vicepresidenta de Investigación de la firma Veracyte, en su análisis “How to Equip Your Team to Problem Solve Without You”, publicado en Harvard Business Review, la capacidad de estos gerentes para estar al tanto de todos los detalles no es realista; no pueden hacerlo todo. Y esto provoca que su sensación de agobio aumente rápidamente.

Al final, conscientes o no, estos gerentes se convierten en escudos para los empleados a su cargo. Y si bien es posible que al comienzo con esta actitud se ganen el cariño de los trabajadores, luego pueden ser percibidos como una figura bloqueadora, que limita la independencia y la autonomía.

Como resultado, advierten los autores, el equipo se vuelve pasivo y complaciente en la toma de decisiones; y el gerente se convierte en un cuello de botella, ralentiza las decisiones y frustra a los posibles colaboradores.

“Los miembros del equipo no se benefician de aprender a navegar la tormenta ellos mismos, lo que resulta en un desarrollo reducido de los empleados. No están posicionados para formar relaciones interfuncionales sólidas y, por lo tanto, se pierden de tener una mayor visibilidad e impacto organizacional”, agregan.

La incapacidad de los trabajadores de desenvolverse de forma independiente, por supuesto, tiene sus consecuencias: la empresa experimenta una reducción de la productividad y la capacidad de innovación del equipo. “La capacidad de ser ágil y adaptarse a las circunstancias cambiantes en estas organizaciones se vuelve casi imposible, lo que da como resultado que el equipo se aferre rígidamente a planes obsoletos, desperdiciando tiempo y recursos valiosos”, advierten Velásquez y Gleitsman.

Así que es obvio que no se trata de las mejores prácticas gerenciales. Este tipo de liderazgo puede resultar abrumador y significa un alto precio no solo para el gerente, cuyo desempeño decae al extremo de perder el control y volverse volátil; sino también para su equipo y la empresa.

Es por ello que -según los autores- “muchas personas que lideran equipos altamente sofisticados por primera vez necesitan ayuda para encontrar el equilibrio entre apoyar a sus equipos y delegar de manera efectiva”.

Y esa ayuda tiene que ver con lo que ellos denominaron “cambios mentales clave”, que es lo que los gerentes deben hacer para pasar de proteger a sus empleados a apoyarlos. Estos cambios descritos por Velásquez y Gleitsman son:

Enfrentar miedos directamente. El primer paso es comprender de dónde viene ese instinto de “proteger”; y para lo cual es importante que el gerente busque respuestas a preguntas como: ¿me preocupa que mis empleados se derrumben bajo presión y, como resultado, me hagan quedar mal? o ¿las decisiones equivocadas comprometerán los resultados del proyecto y pondrán en peligro mi propio éxito?

Asumir que los empleados pueden resolver el problema. Es importante demostrar confianza en las habilidades del equipo y para ello es necesario capacitar a los empleados para que resuelvan sus propios problemas. Hacerlo alienta al personal a pensar de forma independiente y encontrar soluciones creativas a los problemas.

Aceptar los tropiezos para obtener ganancias. Los tropiezos a corto plazo brindan experiencias y oportunidades de aprendizaje. Pueden descubrir debilidades, áreas de oportunidad y mejora. Permitir que el equipo «falle» (y aprenda) de forma independiente es un camino más rápido hacia el crecimiento y el éxito a largo plazo que garantizar que los resultados a corto plazo estén bien controlados.

Apoyarse más en las fortalezas de liderazgo. A medida que los líderes crecen y se amplía el alcance de sus responsabilidades, su conocimiento funcional se vuelve menos relevante y las habilidades de liderazgo cobran prioridad. Esto significa que debe concentrarse en aquellas decisiones que son críticas para el buen desarrollo de la empresa y no estar pendiente de cada uno de los detalles

Ciertamente, estos cambios no se logran de la noche a la mañana, pero es clave que los gerentes lo intenten en pro de todos. Y cuando finalmente ajusten su mentalidad sobre cómo apoyan a sus empleados, pueden comenzar a tomar otras medidas. La principal es empoderar a su equipo.

No debe olvidar que como líder tiene un papel esencial que desempeñar para eliminar la ambigüedad, encontrar la alineación y priorizar las soluciones dentro de la empresa y, sobre todo, evitar que caiga un “chaparrón”.


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