Le aclaro a los potenciales lectores que, pesar de su título, este artículo versa sobre un tema distinto al asociado a los “tun-tunes» y a los “tic-taces» a la orden del día en nuestro país. El artículo versa sobre un informe y un artículo a su vez, que desembocan en la importancia de dos herramientas para la sobrevivencia de la pymes en época de coronavirus.
En relación con el informe, se trata de uno bien interesante y completo, de 44 páginas, publicado en septiembre de 2016 por el JPMorgan Chase & Co Institute, titulado «El efectivo es el rey: flujos, saldos y reservas de efectivo. Evidencia en 600.000 pequeños negocios” (Cash is King: Flows, Balances and Buffer Days. Evidence from 600,000 Small Businesses). Dicho informe fue elaborado utilizando lo que JPMorgan Chase denominó “activo de datos”, construido a partir de más de 470 millones de transacciones realizadas por 597.000 pequeñas y medianas empresas (pymes) entre febrero y octubre de 2015 y por supuesto, allá en los Estados Unidos de América.
En cuanto al artículo, se trata de uno publicado el 22 de mayo de 2019, en el portal de una escuela de negocios de Hong Kong, la Cheung Kong Graduate School of Business, por Liu Sha, escritora investigadora en la misma institución, titulado “El futuro depende de tu actitud de riesgo” (“The future depends on your risk attitude”). Dicho artículo consiste en una entrevista a Michele Wucker, autora del libro El rinoceronte gris: cómo reconocer y actuar sobre los peligros evidentes que ignoramos (The Gray Rhino: how to recognize and act on the obvious dangers we ignore), publicado en abril de 2016 por St Martin’s Press.
Abordemos primero el artículo. Allí, Liu Sha hace la siguiente pregunta a Michele Wucker: ¿Cómo pueden los empresarios prepararse para los rinocerontes grises?
Wucker responde: “En general, creo que lo primero que deben hacer los empresarios es idear posibles escenarios de lo que puede suceder en el futuro, basado en el presente. ¿Cuál es el peor escenario para su negocio si la situación se prolonga? ¿Cuál es el mejor caso y el caso base? ¿Cuales serían las estrategias para cada uno de tales escenarios? Es importante visualizar las estrategias con anticipación y evaluar si se tienen los recursos adecuados para administrar el peor de los casos. Solo tener en cuenta la posibilidad (a través de los escenarios) los ayudará a estar mejor preparados. De esa manera, no se están tomando decisiones en modo pánico o al final cuando no se tienen muchas opciones disponibles. Un paso más allá es considerar si alguna oportunidad podría presentarse en los escenarios pensados y cómo podrían aprovecharse tales oportunidades».
Tal como el lector puede inferir, el primer punto esencial de este artículo son los escenarios: la construcción de escenarios facilita a las organizaciones una mejor visión de sus negocios preparando prospectivas, esto es, preparando futuros posibles, mismos que permiten generar decisiones y buscar recursos frente a la contingencia que se considera. Al mismo tiempo, los escenarios permiten identificar oportunidades
Con relación al informe, en el mismo, JP Morgan Chase explora la vida financiera de las pymes a través de la lente de las entradas y salidas de efectivo y de su saldos y descubre que, a pesar de la importancia de las reservas de efectivo, la mayoría de las pequeñas empresas tienen un nivel de reservas de efectivo que proporcionaría un colchón insuficiente ante una recesión económica significativa u otra interrupción. Los hallazgos, hay que subrayarlo, en una economía que no estaba en recesión, y prácticamente sin inflación, para la época de las mediciones (septiembre 2016).
En el caso específico de las pyme venezolanas, no hay que ser un experto financiero para conocer que su situación de caja se encontraba ya altamente afectada antes de la llegada del coronavirus, por la hiperinflación y la depresión económica continuadas, y a lo cual hay que añadir ahora los efectos propios derivados del confinamiento social y de la escasez de gasolina.
Lo anterior nos lleva al segundo punto esencial de este artículo: en la Venezuela del coronavirus y dada la harto conocida heurística de acción en todo ámbito de la actual administración, las posibilidades de acción de una pyme para sobrevivir, no residen ni en las dádivas de la susodicha administración ni en el manejo experto del tema financiero por parte de la pyme: las posibilidades de acción residen en la negociación. Si no se está generando caja, o se espera generar muy poca y hay que optimizarla, lo que se necesita es negociar las entradas y salidas del poco efectivo existente.
La situación es propicia pues para adquirir, o familiarizarse, según las posibilidades de cada quien, con los rudimentos básicos de la construcción de escenarios y con el proceso de negociación, ambas herramientas vitalmente necesarias para garantizar la sobrevivencia de nuestras pymes en la situación en la que nos encontramos.