En días recientes, parte de la opinión pública venezolana se conmocionó con el incendio que ocurrió en una de las sedes comerciales de Cine Cittá, en el sureste de la ciudad de Caracas. Previsiblemente, los comentarios en torno al suceso no se hicieron esperar. Las opiniones se desarrollaron desde distintas aristas que van desde lo político hasta temas mucho más cercanos al microentorno del suceso, por ejemplo, el caso de los propietarios de los inmuebles que se vieron afectados por el siniestro.
En efecto, son muchos los temas que se pueden traer a colación cuando suceden este tipo de eventos. En nuestro caso, quisiéramos aprovechar el suceso para explorarlo desde el punto de vista gerencial y empresarial. Dicho de otra forma, a pesar de lo reciente del suceso, y del hecho de que muchos aspectos se encuentran “en caliente” y que desde el punto de vista técnico y logístico tomará un tiempo adicional para que puedan ser aclarados, creemos que lo acontecido pudiera brindar algunas lecciones gerenciales para nuestros lectores.
Lo primero y principal es que sin duda el incendio representó una crisis, lo cual no es un tema menor. Gerenciar una crisis involucra un reto mayor al que ya implica administrar una compañía en su funcionamiento corriente. En el caso concreto de un incendio, la crisis y sus efectos no son pequeños: el fuego involucra destrucción en muchos sentidos. Se pierde un local comercial, se afecta el giro de comercio de la institución, empleados y talento humano ponen en jaque sus posiciones, proveedores se ven afectados, en fin, toda la cadena de valor sufre un duro golpe.
Más aún, el incendio no solo puede verse desde el punto de vista mercantil. Hay riesgos que incluso son más importantes: la integridad y seguridad física de las personas que se encontraban cerca del suceso, inmuebles afectados, pérdidas materiales. En términos simples: la posibilidad de que la vida te cambie de un día a otro por un chasquido del destino.
Sin duda, a primera vista el panorama no luce alentador. Difícilmente alguien se pueda alegrar por un incendio. Sin embargo, en medio de esta crisis, las organizaciones pueden salir adelante y utilizar el episodio para fortalecerse o sucumbir. Es decir, en el caso concreto de Cine Cittá -que al final pudiera extrapolarse al de cualquier empresa que pase por un episodio semejante- pudiera terminar por fortalecer a la organización o perjudicarla. Como premisa inicial creemos que una crisis de este tipo bien gerenciada pudiera fortalecer a la empresa.
¿Cuáles son algunas de esas lecciones gerenciales que, estimamos debieran ser tomadas en consideración? Nombraremos ciertas premisas que pasan por nuestra cabeza.
En primer lugar, creemos que la comunicación lo es todo. Premisa inicial. En un entorno que por diversas razones se dedica a desinformar, la empresa tiene que buscar centralizar la vocería en una persona o grupo de personas que, con credibilidad, comuniquen la narrativa de lo que sucede. Esta acción debe hacerse desde el primer segundo. No tener vocería centralizada y coordinada da pie a que por diferentes canales de comunicación se generen numerosos rumores y desinformación. Si a ello se le agrega la poderosa caja de resonancia que son las redes sociales, pues la necesidad imperativa de controlar la narrativa es vital.
En segundo lugar, siempre que sea posible, se debe agregar un rostro humano al proceso de vocería. Da mayor credibilidad al proceso de comunicación que sea un individuo el que transmite una información, a que lo haga la cuenta de una red social, un comunicado impersonal emitido en un documento. Una empresa, llámese Cine Cittá o Alphabet Inc., no es una entidad que actúa por sí sola. Tiene seres humanos por detrás que toman decisiones, establecen proyectos, hacen vida corporativa, se equivocan y también tienen aciertos. Aterrizar la comunicación con seres de carne y hueso es un driver poderoso. Si además de ello lo hace alguien que tiene una posición de dirección o accionaria en la corporación el metamensaje es más poderoso aún: alguien con poder de decisión asume su responsabilidad, se preocupa y da la cara frente a potenciales afectados.
En tercer lugar, controlada la narrativa se debe hacer control de daños. La única manera de hacer esto, por obvio que parezca, es conocer el tamaño y magnitud de dichos daños. Cabe acotar que en la práctica, lo correcto debe ser que desde el mismo momento en que se genera la crisis se haga monitoreo de la misma. Monitoreo y posibles soluciones. Solo así se sabrá qué medidas tomar y por supuesto poder establecer la narrativa adecuada sobre el tema. En la práctica ello implica temas de control de gestión. Las empresas deben tener capacidad y protocolos para establecer un comité de crisis y manejo de este tipo de circunstancias. En otros países, por ejemplo, este tipo de cuerpos se establecen para el manejo de desastres naturales tales como sismos.
En cuarto lugar, directamente relacionado con el control de daños está la posibilidad de evaluar posibles indemnizaciones y reparaciones. Este es un tema complejo, especialmente por el hecho de que se involucran varios aspectos legales y financieros (responsabilidades objetivas, contractuales, cumplimiento de regulaciones, pólizas de seguros, capacidad de pago de la empresa, entre otros). Sin embargo, si los representantes de la empresa muestran empatía en cuanto al tema, sin duda, ganarán un buen trecho de esta batalla. No se trata solo de pagar por pagar una obligación que resultase del siniestro, sino de transmitir de manera vehemente que la empresa forma parte de una comunidad, y como parte de esa comunidad le importa el destino de sus habitantes, consumidores, stakeholders en general.
En quinto lugar, la empresa debe tomarse el tiempo para evaluar con seriedad las lecciones aprendidas del proceso. Es decir, debe planificar estratégicamente su estructura para mitigar al máximo que este tipo de episodios no se vuelvan a producir. Algunas preguntas que pudieran servir como adelanto de estas acciones: ¿Se cumplieron las medidas de seguridad industrial en el local? ¿Se tenían las alarmas y sistemas de protección contra incendio al día? ¿Funcionaron bien? ¿Tenía la empresa un protocolo de emergencia para este tipo de crisis? ¿Estaba detallado expresamente en su organigrama? ¿Cada cuánto se le hacía seguimiento a los miembros de la organización sobre este tema? ¿Tenían KPI (indicadores de rendimiento) para medir su desempeño? ¿Se debe instaurar este tipo de cuerpos en la organización? ¿Quién manejó la vocería de la crisis? ¿Tiene el adiestramiento adecuado? ¿Cómo es el canal de comunicación con las autoridades en cuanto al tema? ¿Se tienen protocolos de respuesta establecidos? ¿Qué sucederá con mi recurso humano tras el siniestro? ¿Se tiene algún plan de contingencia? ¿Cómo afecta financieramente el incendio a mi cadena comercial? ¿Tengo planteado algún tipo de reparación de daños a terceros? ¿Cómo se está manejando este proceso?
La lista de interrogantes es larga. Lo cierto es que existen metodologías que contribuyen a aterrizar el proceso y brindarle a la compañía mayor robustez a largo plazo. Nadie desea un incendio. Pero la forma en la que este se maneje puede fortalecer a una organización o hacerla sucumbir. Ojalá que las lecciones aprendidas sean observadas y aplicadas para bien y sirvan como ejemplo para otras empresas venezolanas, que bastante falta hacen para el país.